… is door ze zelf te maken

De toekomst is nog nooit zo maakbaar geweest als nu: innovatieve technologieën evolueren aan ijltempo en in deze snel veranderende, complexe wereld lijkt alles mogelijk… op voorwaarde dat je mensen meekrijgt in je verhaal. En dat kan soms moeilijker verlopen dan gedacht.

Wie ooit probeerde een veranderingsproces tot een goed einde te brengen, zal het beamen: mensen meekrijgen in verandering vraagt immens veel energie. Waar je misschien te weinig bij stilstond, is dat de hoeveelheid energie die jij in een veranderingstraject investeert, omgekeerd evenredig is met de energie die je teamleden in hetzelfde traject steken. Hieronder een grafiek ter verduidelijking.

Gedeelde smart is halve smart

Alleen aan een kar trekken om die te laten veranderen van richting is niet alleen dodelijk vermoeiend. Het is ook erg demotiverend. Maar hoe krijg je je teamleden zover dat ook zij verandering willen realiseren (dus niet alleen willen, maar ook helpen realiseren)?

Een cruciale eerste stap is dat je hen betrekt bij de conceptuele fase. Zodat ze op zijn minst input kunnen geven over hoe de nieuwe situatie er concreet zal uitzien. Op die manier creëer je meer draagvlak voor het gemeenschappelijk toekomstbeeld.

Samen bekijken op welke manier dit toekomstbeeld kan bereikt worden en ook samen bepalen welke weg uiteindelijk gekozen wordt, is nodig om betrokkenheid te creëren (Lees Op zoek naar de wijven in jouw team).

Op momenten dat de moraal laag zit en iedereen terug verlangt naar de bekende, gemakkelijke vroegere situatie, kan je terugvallen op de basis die collectief gelegd werd in deze conceptuele fase. De verantwoordelijkheid voor (de realisatie van) de beslissing ligt bij de groep. Niemand staat er alleen voor. Maar dat wordt niet noodzakelijk zo ervaren.

Hoog tijd voor een matrix!

Want je bent nog lang niet op je bestemming. Je teamleden kunnen namelijk wel meedenken wanneer jij erom vraagt, daarmee zijn ze nog niet in beweging. De crux zit hem in hoe zij kijken naar het vraagstuk waarmee ze geconfronteerd worden. Meer bepaald of ze de uitdaging als noodzakelijk ervaren of niet, én hoe ze de urgentie ervan inschatten. Dat levert ons… een matrix 🙂

Verandermotivatiematrix

I. De Egotrip

Wordt de beoogde verandering niet als noodzakelijk ervaren, en ook niet als urgent? Tja, waarom zou er dan afgeweken worden van het lichtend pad? Veranderen lijkt dan geen problemen op te lossen, maar heeft enkel het potentieel om problemen te creëren.

Het is in deze situatie weinig verwonderlijk dat medewerkers niet te motiveren zijn om te participeren. Er wordt hen een verandering door de strot geduwd waar zij —en de organisatie als geheel— naar eigen gevoel alleen maar slechter van worden. Een niet-ecologische verandering. Een sterk staaltje egotripperij van de hogere in rang, zo lijkt het wel…

II. De hype

Is de gewenste verandering eigenlijk niet noodzakelijk, maar wel urgent? Hoe urgent is ze dan eigenlijk? Voor wie en waarom is ze dan urgent? Een handvol ‘believers’ zal zich erg gemotiveerd tonen om aan de slag te gaan. Elders in de organisatie ontmoet je echter voornamelijk cynisme: “daar gaan we nog eens… het waait wel weer over.” Zolang deze groep de noodzaak niet voelt, ontstaat er bij hen ook geen motivatie.

Er schort waarschijnlijk niks aan de innovatieve ideeën op zich (maar dubbelchecken kan geen kwaad). De manier waarop er in organisaties mee wordt omgegaan, bepaalt echter de slaagkans. De noodzaak voelbaar maken bij meer mensen, is cruciaal voor het welslagen.

III. De reis naar Mars

Bestaat er wel een sterke noodzaak, maar wordt die niet als urgent ervaren? Dan is dit het ideale moment om te anticiperen. Omdat het te bereiken doel echter in de toekomst ligt, en ook de urgentie pas in de toekomst zal ontstaan, is de kans helaas reëel dat de noodzaak ‘verdwijnt’. Andere korte termijn zaken die meer urgentie hebben, overschaduwen de nodige verandering en ongemerkt schuift deze op de lange baan.

De techniek van reverse engineering kan helpen om de urgentie voelbaar te maken. Bij deze techniek concretiseer je het uiteindelijke doel en bepaal je de einddatum (wat marge incalculeren kan geen kwaad). Vervolgens visualiseer je de te nemen stappen. Voor elke stap bepaal je de tijd die nodig is om deze te volbrengen. Zo reken je terug in de tijd en heb je een inschatting van het ideale startmoment om de zaken aan te pakken vooraleer ze hoogdringend urgent worden.

IV. De apocalypse

Is de noodzaak om in te grijpen duidelijk én urgent? Dan is de situatie acuut! In positieve zin leidt dit tot het stellen van concrete doelen en tot directe actie. De groep is uitermate gemotiveerd om te doen wat moet. Op korte termijn kan er ineens veel. Een goed doordacht plan is nodig opdat prompte wijzigingen tot de meest ideale situatie leiden. Ook om te verzekeren dat wanneer de noodzaak lijkt te verdwijnen, de doorgevoerde wijzigingen behouden blijven.

In meer negatieve zin leiden dergelijke situaties tot overleven. De kans bestaat dat beslissingen genomen worden waarbij belangrijke kwaliteiten afgesloten worden. De organisatie gaat in overlevingsstand, mogelijks zelfs in “trauma”, wat samenwerken in de toekomst alleen maar bemoeilijkt.

De derde wet van Newton

Merk je dat veranderingen die duidelijk afgesproken werden binnen het team of je organisatie niet tot uitvoering komen? Dan is het absoluut zinvol om dit van dichtbij te bekijken. Weten wat dit uitstelgedrag veroorzaakt, zal veel frustratie vermijden en geeft je meteen handvaten richting actie.

Ook binnen groepsdynamiek speelt de derde wet van Newton: actie = reactie. In een groepsomgeving zijn de krachten echter niet noodzakelijk tegengesteld, en allesbehalve even groot. Dit kan je zowel in je voor- als in je nadeel inzetten.

Concreet: wanneer de groep jouw vraag tot verandering inschat als egotripperij (niet noodzakelijk, niet urgent), zijn individuen geneigd om zich te distantiëren van jouw idee. Zelfs je effectieve medewerkers die jouw gedrag als “tegen”gedrag (gedrag dat indruist tegen de groepscohesie) zien, zullen als reactie meer “tegen” gedrag vertonen naar jou toe. Onderling zullen ze echter “samen”gedrag vertonen en elkaar versterken in het idee dat jouw gedrag écht egotripperij is. (Meer over “tegen” en “samen” gedrag in een volgend bericht)

De patstelling

De enige manier om uit een dergelijke patstelling te geraken is door één van de basisprincipes van groepsdynamiek toe te passen: “samen”gedrag bevordert “samen”gedrag.

Lijkt de verandering niet urgent? Pas dan de techniek van reverse engineering toe —zoals beschreven bij III. De reis naar Mars. En doe dit samen met je team. Dit helpt om de toekomstige urgentie concreet te maken in het hier en nu. Een effectieve manier om uitstelgedrag in de kiem te smoren.

Wanneer de verandering als niet noodzakelijk wordt gezien, is het zinvol om (nog maar eens) met alle betrokken medewerkers in dialoog te gaan. Niet met de bedoeling om mensen in de eerste plaats te overtuigen van jouw gelijk, maar om te luisteren. Een andere kijk op het effect van de verandering, de manier waarop,… kan interessante inzichten bieden. Misschien bestaat er een betere optie?

Urgent én noodzakelijk – in de praktijk

Ook wanneer je team meedenkt over de toekomst van de organisatie, is het noodzakelijk dat gewenste veranderingen als urgent én noodzakelijk worden ervaren. Zelfs al kunnen ze hun eigen ideeën realiseren. Wanneer mensen geen urgente noodzaak tot verandering ervaren in de praktijk, blijft alles hoogstwaarschijnlijk toch bij het oude. Want dat is en blijft uiteindelijk de gemakkelijkste weg…

Petra Neyt

Loopbaanbegeleider voor leidinggevenden – Teamrolmanager

Zit je veranderingstraject muurvast? Ik bekijk graag samen met jou wat er mogelijk is. Contacteer me voor een kennismakingsgesprek.

petra@mtrx.be – 0032 491 95 41 57